Les processus fondamentaux de l’ITSM en matière de gestion des demandes, de gestion des incidents, de gestion des changements et de maintien d’une CMDB fournissent tous des services de support essentiels aux processus métier de l’entreprise et aux collaborateurs. Il s’agit de certaines fonctions IT de « maintien de l’activité » qui peuvent consommer 57 % des ressources IT selon une étude de référence, et bien davantage pour les organisations qui n’investissent pas fortement dans la transformation digitale.

Les responsables IT doivent rechercher des occasions d’aligner les équipes opérationnelles sur les initiatives stratégiques qui stimulent la croissance et la transformation. Dans les grandes entreprises, ces programmes, projets et initiatives sont souvent gérés de manière centralisée par une équipe de gestion de portefeuilles de projets (PPM). Les principaux objectifs de l’équipe PPM consistent à superviser les initiatives stratégiques, à y aligner les personnes et les ressources, et à gérer leurs objectifs, jalons et dépendances.

La « nouvelle normalité » accélère la transformation digitale

Les équipes PPM et ITSM ont répondu à de nombreux besoins et défis métier urgents pendant la pandémie de COVID-19. L’IT a donné la priorité à de nombreuses améliorations tactiques, comme garantir une capacité VPN suffisante et aider les collaborateurs à travailler efficacement à distance. Mais à mesure que les organisations évoluent vers une nouvelle normalité, cela a entraîné une augmentation des objectifs de transformation digitale, notamment la digitalisation des flux de travail, l’amélioration de l’utilisation des outils de collaboration, l’automatisation d’étapes des processus métier et la démocratisation de l’accès aux données pour la prise de décision.

L’évolution des priorités et l’accélération de la transformation digitale ont créé plusieurs défis pour les responsables PPM et ITSM :

  • Les responsables de programmes et de projets PPM souhaitent affecter et hiérarchiser les tâches issues des initiatives stratégiques qu’ils supervisent auprès de toutes les équipes opérationnelles disposant d’une expertise métier et de compétences techniques spécialisées. Cela inclut les collaborateurs IT qui assurent le centre de services et les fonctions de support, et qui disposent du temps, des connaissances et des compétences nécessaires pour contribuer aux initiatives stratégiques.
  • Pour accélérer la transformation digitale dans les domaines nouvellement prioritaires, toutes les fonctions de l’organisation, y compris le PPM et l’ITSM, doivent réévaluer les travaux en cours et les projets déjà lancés. Instaurer cette discipline de validation périodique de l’alignement stratégique des projets est essentiel pendant les périodes volatiles.
  • Les responsables IT doivent également veiller à ce que leurs initiatives de transformation digitale et leurs projets de gouvernance IT soient alignés sur la feuille de route et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les ressources humaines et les financements nécessaires aux grandes initiatives et aux grands programmes IT doivent suivre les politiques et processus de priorisation du PPM.
  • Les programmes de transformation digitale exigent généralement d’aligner de nombreux groupes et activités dans toute l’entreprise. L’IT, le PPM et les autres équipes de services doivent collaborer à l’élaboration des calendriers afin d’éviter les conflits et de communiquer les périodes de gel lorsque cela est nécessaire.
  • Intégration entre une solution ITSM qui permet des workflows personnalisés et un outil PPM capable de gérer des projets traditionnels, des équipes Lean-Agile, des équipes Scrum et le travail collaboratif. L’IT peut tirer parti d’un partenariat avec le PPM sur la gestion de projet et exploiter les capacités agiles et de gestion de projet des outils PPM.

Aligner l’ITSM et le PPM : un levier de démultiplication pour la transformation digitale

Aligner le temps des collaborateurs sur les initiatives les plus stratégiques est complexe, en particulier lorsque les programmes couvrent de nombreuses fonctions métier. C’est encore plus difficile lorsque les personnes requises occupent des rôles opérationnels et de service, notamment dans l’ITSM, mais aussi dans des services d’entreprise comme les ressources humaines, la gestion des installations, la conformité et la sécurité.

La différence, c’est que les tâches IT constituent souvent des prérequis au démarrage des projets. La disponibilité de l’infrastructure, des applications, des bases de données et d’autres services IT peut améliorer la productivité, l’efficacité et la qualité du travail réalisé par les personnes qui participent au projet. Ces services IT clés peuvent créer un effet démultiplicateur, car lorsque l’IT réalise ses tâches de projet dans les délais et avec un haut niveau de qualité, cela a un impact en aval démultiplié sur le travail requis pour le projet et sur son impact métier.

Gérer efficacement les affectations de travail et les tâches entre le PPM et l’IT nécessite d’intégrer les plateformes ITSM et PPM.

Du point de vue du PPM, les équipes comprennent les professionnels de la gestion des services IT et font preuve d’empathie à leur égard, car ils doivent répondre à des besoins opérationnels, notamment les incidents, les procédures opérationnelles planifiées et les demandes. L’objectif du PPM est d’exploiter les 30 à 50 % de temps IT disponible pour mener à bien les tâches de projet, et d’affecter ces tâches aux équipes et aux personnes appropriées. Leur environnement de travail idéal consiste à planifier les tâches et à gérer leur statut dans leurs outils PPM.

Du point de vue de l’IT, personne ne souhaite passer d’un outil à l’autre pour déterminer les travaux prioritaires. La simplification des outils est encore plus importante aujourd’hui, alors que davantage de professionnels IT travaillent à distance et attendent des outils faciles à utiliser pour savoir sur quoi travailler, qui a attribué la tâche, quelles exigences doivent être satisfaites et où communiquer le statut de la tâche.

Une intégration réussie commence par le partage de la visibilité sur les projets depuis l’outil PPM vers la plateforme ITSM, ce qui fournit du contexte sur les raisons pour lesquelles la direction a donné la priorité au projet, ce que les sponsors attendent des équipes et les personnes impliquées dans l’exécution. À partir de là, les responsables PPM veulent créer des tâches dans l’outil PPM, synchroniser les tâches IT dans la plateforme ITSM et déclencher une automatisation qui les affecte à la bonne équipe et aux bonnes personnes. Le collaborateur du centre de services IT voit les tâches générées par le PPM dans la plateforme ITSM, met à jour leur statut, et ces informations sont synchronisées dans les deux sens avec l’outil PPM.

Renforcer le rôle stratégique de l’IT dans les initiatives de transformation digitale

La transformation digitale ne s’arrête pas aux horaires de bureau, les organisations doivent donc gérer, communiquer et collaborer autour des priorités stratégiques. Ces priorités sont susceptibles d’évoluer en 2021 au gré des conditions sanitaires, financières et de marché. Il ne faut pas épuiser nos meilleurs éléments ; il faut aussi prioriser le travail afin d’acquérir et d’exploiter de nouvelles compétences technologiques. Pour atteindre ces objectifs à grande échelle et dans le cadre de parcours de transformation digitale pluriannuels, il est nécessaire d’améliorer la transparence et les prévisions relatives aux capacités des équipes IT et des services d’entreprise.

Comprendre la capacité a constitué un défi majeur pour les responsables PPM et IT. Même lorsque le travail est géré de manière centralisée dans un outil PPM, de nombreuses tâches sont exécutées par des personnes qui travaillent dans d’autres plateformes ne disposant pas d’une intégration bidirectionnelle avec le PPM. Sans cette intégration, les modèles de machine learning ou d’analyse ne disposent pas des données ni du contexte complets pour prévoir précisément la capacité.

En prenant des mesures pour intégrer l’ITSM et aligner les équipes du centre de services sur les initiatives stratégiques, l’IT ouvre la voie à l’affectation d’un plus grand nombre de travaux transformationnels à des technologues capables de mettre en œuvre des automatisations, des innovations et des configurations.

Cela signifie également que l’organisation peut prévoir plus facilement les lacunes en matière de compétences, et qu’il existe une incitation, un processus et, plus probablement, un financement pour former les équipes IT aux compétences requises. Cette boucle de feedback est très souhaitable pour les responsables IT qui reconnaissent que la transformation digitale est un parcours.

Mais comme pour tout parcours, commencer par les outils et processus intégrés constitue une première étape essentielle.

Cet article de blog a été rédigé par l’auteur invité Isaac Sacolick, président de StarCIO. Il est l’auteur du best-seller Amazon Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation through Technology, conférencier spécialisé et blogueur sur Social, Agile, and Transformation.