リクエスト管理、インシデント管理、変更管理、CMDBの維持管理といったITSMの基本プロセスは、いずれも企業のビジネスプロセスと従業員に不可欠なサポートサービスを提供します。これらはITの「ビジネス運営」機能の一部であり、あるベンチマークではITリソースの57%を消費することがあり、デジタルトランスフォーメーションに積極的に投資していない組織では、その割合がさらに高くなる場合もあります。

ITリーダーは、成長と変革を推進する戦略的イニシアチブに運用チームを連携させる機会を見つけるべきです。大企業では、こうしたプログラム、プロジェクト、イニシアチブは、多くの場合、プロジェクトポートフォリオ管理（PPM）チームによって一元的に管理されます。PPMチームの主な目標には、戦略的イニシアチブの監督、それらに対する人材とリソースの連携、目標、マイルストーン、依存関係の管理が含まれます。

「ニューノーマル」がデジタルトランスフォーメーションを加速

PPMチームとITSMチームは、COVID期間中、多くの緊急のビジネスニーズや課題に対応してきました。IT部門は、十分なVPN容量の確保や、従業員がリモートワーク中でも業務を円滑に遂行できるよう支援することなど、多くの戦術的改善を優先しました。しかし、組織がニューノーマルへ移行するにつれ、デジタルトランスフォーメーション目標の増加につながっています。これには、ワークフローのデジタル化、コラボレーションツールの利用改善、ビジネスプロセスにおける手順の自動化、意思決定に必要なデータアクセスの民主化などが含まれます。

優先事項の変化とデジタルトランスフォーメーションの加速により、PPMおよびITSMのリーダーは、いくつかの課題に直面しています。

  • PPMのプログラムおよびプロジェクトリーダーは、自らが監督する戦略的イニシアチブに関するタスクを、対象分野の専門知識や専門的な技術スキルを持つすべての運用チームに割り当て、優先順位付けしたいと考えています。これには、戦略的イニシアチブに貢献できる時間、知識、スキルを備え、サービスデスクやサポート機能を運用するIT部門の人材も含まれます。
  • 新たに優先度が高まった領域でデジタルトランスフォーメーションを加速するには、PPMやITSMを含む組織のあらゆる領域で、進行中の作業や実行中のプロジェクトを再評価する必要があります。変化の激しい時期には、プロジェクトが戦略に合致しているかを定期的に検証する規律を確立することが重要です。
  • ITリーダーは、自社のデジタルトランスフォーメーション施策やITガバナンス関連プロジェクトが、企業のロードマップと戦略目標に沿っていることも確認しなければなりません。主要なITイニシアチブやプログラムに必要な人材と予算は、PPMの優先順位付けポリシーとプロセスに従うべきです。
  • デジタルトランスフォーメーションプログラムでは通常、企業全体にわたる多数のグループや活動を連携させる必要があります。IT、PPM、その他のサービスチームは、競合を避けるためのスケジュール作成で連携し、必要に応じて変更凍結期間を周知すべきです。
  • カスタムワークフローを実現するITSMソリューションと、従来型プロジェクト、リーンアジャイルチーム、スクラムチーム、コラボレーティブワークを管理できるPPMツールとの統合も重要です。IT部門は、プロジェクト管理においてPPMと連携し、PPMツールに備わるアジャイルおよびプロジェクト管理機能を活用することでメリットを得られます。

ITSMとPPMの連携は、デジタルトランスフォーメーションを加速する大きな推進力となる

人材の時間を最も戦略的なイニシアチブに合わせて配分することは複雑です。特に、プログラムが多くの業務機能にまたがる場合はなおさらです。必要な人材がITSMを含む運用やサービスの役割を担っている場合、さらに人事、ファシリティ管理、コンプライアンス、セキュリティなどのエンタープライズサービスに属している場合は、いっそう難しくなります。

一つ異なる点は、ITタスクがプロジェクト開始の前提条件となることが多いという点です。インフラストラクチャ、アプリケーション、データベース、その他のITサービスを利用できることにより、プロジェクトに取り組む人々の生産性、効率、作業品質を高めることができます。こうした主要なITサービスは、IT部門がプロジェクトタスクを予定どおり高品質に完了することで、プロジェクトに必要な作業やビジネスへの影響に下流で増幅効果をもたらすため、大きな推進力となり得ます。

PPMとITの間で作業割り当てやタスクを効率的に管理するには、ITSMプラットフォームとPPMプラットフォームを統合する必要があります。

PPMの視点では、インシデント、定期的な運用手順、リクエストなどの運用ニーズに対応しなければならないITサービス管理の専門家の状況を理解し、共感しています。PPMの目標は、プロジェクトタスクを完了するために利用可能なIT時間の30～50%を活用し、適切なチームと担当者にタスクを割り当てることです。理想的な作業環境は、PPMツール内でタスクをスケジュールし、そのステータスを管理できる環境です。

ITの視点では、優先すべき作業を判断するために複数のツールを行き来したい人はいません。現在では、IT部門でリモートワークを行う人が増えており、何に取り組むべきか、誰がタスクを割り当てたのか、どの要件を満たす必要があるのか、タスクのステータスをどこで共有すべきかを把握できる、使いやすいツールが求められているため、ツールの簡素化はさらに重要になっています。

統合を成功させるには、まずPPMツールからITSMプラットフォームへプロジェクトの可視性を共有することから始まります。これにより、リーダー層がそのプロジェクトを優先した理由、スポンサーがチームに期待する成果、実行に関わるメンバーに関する背景情報が得られます。その後、PPMリーダーはPPMツールでタスクを作成し、ITタスクをITSMプラットフォームに同期し、適切なチームと担当者に割り当てる自動化をトリガーしたいと考えます。ITサービスデスクの担当者は、PPMで生成されたタスクをITSMプラットフォーム上で確認してステータスを更新し、その情報はPPMツールと双方向で同期されます。

デジタルトランスフォーメーション施策におけるITの戦略的役割の拡大

デジタルトランスフォーメーションは9時から5時までの仕事ではありません。そのため、組織は戦略的優先事項を管理し、伝達し、協働して進める必要があります。2021年には、健康、財務、市場の状況の変化に伴い、これらの優先事項が変わる可能性があります。優秀な人材を燃え尽きさせることは避けなければなりません。また、新しいテクノロジースキルを習得し活用するための作業を優先したいとも考えています。こうした目標を大規模に、かつ複数年にわたるデジタルトランスフォーメーションの取り組みを通じて達成するには、ITおよびエンタープライズサービスチームのキャパシティについて、より高い透明性と予測性が必要です。

キャパシティの把握は、PPMとITのリーダーにとって大きな課題となってきました。作業がPPMツールで一元管理されている場合でも、多くのタスクはPPMと双方向に統合されていない別のプラットフォームで働く人々によって遂行されています。この統合がなければ、機械学習や分析モデルは、キャパシティを正確に予測するための完全なデータとコンテキストを得られません。

IT部門がITSMを統合し、サービスデスクチームを戦略的イニシアチブに連携させるための取り組みを進めることで、自動化、イノベーション、構成を実装できる技術者に、より多くの変革につながる業務を割り当てる道が開かれます。

これはまた、組織がスキルギャップをより容易に予測できるようになることも意味します。さらに、必要なスキルについてIT部門をトレーニングするための動機、プロセス、そして多くの場合は予算も生まれます。このフィードバックループは、デジタルトランスフォーメーションが継続的な取り組みであることを理解しているITリーダーにとって非常に望ましいものです。

しかし、どのような取り組みも同じように、まずは統合されたツールとプロセスから始めることが重要な第一歩です。

本ブログは、ゲスト著者であるStarCIO社長のIsaac Sacolick氏によって執筆されました。同氏はAmazonベストセラーである『Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation through Technology』の著者であり、業界講演者、そしてSocial, Agile, and Transformationのブロガーです。